Best Practices für Core-Systems-Transformation

Ein Artikel von Helmut Körfer, Senior Manager Client Engagement Manager Insurance (DACH), Expleo | 30.03.2020 - 09:10
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Die Umstellung auf ein neues Bestandssystem ändert die Art des Arbeitens ©Worawut - stock.adobe.com

Die Kernsoftware einer Versicherung auszutauschen, kommt einer Operation am offenen Herzen gleich und zählt zu den risikoreicheren Projekten von IT- und Geschäftsverantwortlichen. Auf der anderen Seite gilt: Die Aussicht, schneller mit neuen Produkten auf den Markt kommen zu können, effizientere Prozesse zu implementieren, die Basis für künftige Digitalstrategien zu legen oder dem Kunden ein besseres ­Serviceerlebnis zu bieten, motiviert zu einer Core-System-Transformation. Ebenso ist die Anpassung von gesetzlichen Anforderungen bei Individualsoftware kostenintensiver als bei der innerhalb der Transformationsprojekte implementierten Standardsoftware. Doch der Wechsel zu Systemen von Herstellern wie msg, Guidewire, Faktor-Zehn oder auch SAP mit ihren versicherungsspezifischen Modulen ist alles andere als ein Selbstläufer.

Passendes Produkt, passende Strategie

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Helmut Körfer

Die Migration auf ein neues Kernsystem erzwingt zuvor zwei grundsätzliche Entscheidungen: Welche Software bildet die bestehenden oder angestrebten Prozesse am besten ab und welche Einführungsstrategie ist in Bezug auf den reibungslosen Fortgang des Geschäftsbetriebs optimal. In diese Überlegungen fließen Prioritäten, Budget, Risikobereitschaft, verfügbares Personal und Know-how sowie die Veränderungs­bereitschaft der Organisation ein. Für die Evaluation ist es empfehlenswert, sich nicht allein auf Ausführungen und Informationen der Anbieter zu verlassen, sondern durch eine Vorphase zu bewerten, welche Standardsoftware mit welcher Funktionalität welche Prozessmodelle unterstützt. Ein unabhängiger Partner hilft, Vertragspartner abzuprüfen sowie den Projektfortgang zu überwachen und das Einhalten aller Zielvorgaben zu sichern. Obwohl es sich bei der Transformation im Kern formal um ein IT-Projekt handelt und sicherlich zahlreiche Fragen von Schnittstellen und Datenübernahmen zu klären sind, ist das „Business“ der Treiber. Dabei ist Managementunterstützung, ausgehend von den Budgetverantwortlichen (Business Sponsor) unverzichtbar. Auch muss dem Management klar sein, wie die Transformation etablierte Abläufe und Formate innerhalb der Organisation und im Bereich der Vertriebs- und Kampagnensteuerung verändert.

Strategie nach Risikobewertung

Methodisch hat es sich als hilfreich erwiesen, den Transformationsprozess mit einer kontinuierlichen Risikobetrachtung zu begleiten. Man sollte für alle Produkte und Prozesse eine Risikobewertung vornehmen und ein ständiges Risikomanagement etablieren. Anders gesagt: Welche Einbußen oder Aufwände (auch indirekter Natur) entstehen, wenn an dieser oder jener Stelle ein Fehler auftritt oder das Transformationsvorhaben aufgrund von Anpassungen oder Kurskorrekturen ins Stocken gerät. Ebenso wird hierbei die Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Diese Bewertung hat zwei Aspekte: Sie beeinflusst die strategische Roadmap und führt zu einer systematischen Prioritätensetzung bei den Anstrengungen in der Umsetzung und Qualitätssicherung. Meist sind insbesondere die Projekte risikobehaftet, die eine Umstellung als „Big Bang“ vorsehen. Zum einen verursacht der parallele Aufbau des kompletten Systems auf einen Stichtag hin höhere Kosten als ein vergleichbarer Core-to-Satellite-Ansatz. Etwa weil neue Produkte noch für bestimmte Zeit im Altsystem angelegt werden müssen. Zum anderen besteht die Gefahr, dass nach dem Stichtag unbemerkte Fehler gleichzeitig behandelt werden müssen und somit das Risiko eines Ausfalls des Produktionssystems erhöhen.

Als Best Practice gilt folgende Strategie: Das Kerngeschäft wird zunächst weiter aus dem Altsystem abgewickelt, während man zuerst Produkte und Prozesse, die als wenig risikoreich beurteilt wurden, im neuen System implementiert und einführt. Wenn etwa fondsgebundene Lebensversicherungen wegen der schlechten Zinslage gerade wenig nachgefragt werden, bietet es sich an, deren Geschäftsprozess früh umzuziehen. Generell kann als Faustregel gelten: Je näher ein Prozess am Vertrieb und am Kunden ist, desto kritischer muss er in der Bewertung der Transformationsrisiken gesehen werden. Fehler, die die Interaktion mit dem Kunden beeinflussen, sind im Rahmen von Priorisierung und Risikobetrachtung kritisch zu sehen.

Zentrale Bedeutung: Changemanagement

Das Changemanagement-Team sollte Vertreter des Business Sponsors, der IT, der fachlichen Ansprechpartner, der Softwarearchitekten und der Lieferanten umfassen. Es ist zum einen dazu da, die Organisation auf die bevorstehenden Änderungen vorzubereiten und die relevanten Stakeholder frühzeitig über die durch das Transformationsprogramm entstehenden Neuerungen zu informieren. 

Bei der Einführung eines neuen Versicherungskernsystems sollte nach dem Motto „der Standard führt“ gearbeitet werden. Bestehende Prozesse durch Customizing in einem solchen System abzubilden erzeugt in der Folge einen hohen Aufwand bei der Wartung und bei Release-Updates dieser Standardsysteme. Daher wird es zwangsläufig zu Änderungen in den Arbeitsweisen kommen, was die Akzeptanz der Transformation durch die Mitarbeiter tendenziell verringert. 

Hier spielt wiederum die aufgezeigte Strategie hinein: Wer mit einzelnen eher peripheren Bereichen mit geringerem Risiko beginnt, erreicht Quick Wins. Mitarbeiter erleben die Vorteile des neuen Systems, ohne den Großteil ihrer Arbeitsweise ändern zu müssen. 

Aus Sicht des einzelnen Sachbearbeiters haben die Belange einer Softwareumstellung keine Priorität. Dies ist auch einer der Gründe, warum die Qualitätssicherung der neuen Prozesse ausgelagert werden sollte.

Test als Teil der umfassenden Betreuung

Wichtig ist zum Schluss eine Qualitätssicherung und End-to-End-Tests mit eigenen Fachleuten, denn so werden die Anforderungen qualitätsgesichert und frühzeitig Abweichungen aufgezeigt. Dabei geht es um den Gesamtablauf vom POS-System über das Bestandssystem bis hin zu Provisions- und weiterer Schnittstellenverarbeitungen wie Ausdruck der Police und Einzug der Lastschrift bis hin zur Kommunikation mit Rückversicherung und Finanzamt. ­Migrationsprojekte profitieren, wenn die Qualitätssicherung in frühen Phasen der Anforderungsspezifikation durchgeführt und Testprojekte inkludiert werden. Wenn etwa bereits das grundlegende Prozess­modell durch Simulation geprüft werden kann, können frühzeitig Lücken in den Spezifikationen erkannt und ergänzt werden.

Fazit: Die Transformation der Kernsysteme einer Versicherung ist für die meisten ­Verantwortlichen etwas, das sie meist nur wenige Male im Rahmen ihrer beruflichen Laufbahn begleiten dürfen. Ein Berater kann Unterstützung leisten – von der Analyse der Prozesse bis zur Risikobewertung und dem Change-Prozess. Transformationsschritte sollten bei peripheren Prozessen mit geringen Risiken beginnen und von da aus zu den zentralen Geschäfts­prozessen fortschreiten. Ein robustes Changemanagement und eine gut durchdachte Projekt­organisation sowie deren einheitliche und schlanke Prozesse stellen sicher, dass das Projekt zügig und nach Plan beendet ­werden kann.