Neue Wege - Remote Arbeit im Call Center

Ein Artikel von Thomas Mareis, Redakteur gi Geldinstitute | 06.12.2021 - 11:22

Das lag sicherlich zu einem großen Teil an den von der Geschäftsleitung vorgegebenen umgesetzten Maßnahmen. Ein wichtiger Anteil geht aber auch auf das Konto der Angestellten und deren Fähigkeit, sich auf die neue, für viele sicherlich ungewohnte Situation einzustellen. Wie Banken und Versicherungen mit der neuen Situation umgegangen sind haben wir versucht, anhand einiger Fragen zu durchleuchten.

Wie erfolgte die Betreuung durch die Vorgesetzten? (Online Meetings etc.)

Andreas Offermann, (Gruppenleiter Newsroom, Debeka): Die Corona-Pandemie hat sowohl den Arbeitsalltag von Mitarbeitern als auch von Führungskräften verändert. Somit mussten sich anfangs alle an das mobile Arbeiten von zuhause gewöhnen. Den Führungskräften wurden Informationen zur Verfügung gestellt, um das „Führen auf Distanz“ kurzfristig umzusetzen. Im Service-Center wurden Video-Konferenzen eingeführt, in denen ein regelmäßiger fachlicher Austausch stattfinden konnte. Hier konnten auch Fragen gestellt und beantwortet werden. Außerdem konnte für kurze Fragen eine Chat-Anwendung genutzt werden, um so die Kommunikation im Team aufrechtzuerhalten.

Die Herausforderung war – wie beschrieben – die Arbeitsprozesse, die vorher im Büro liefen, in die digitale Welt umzusetzen. Ein spontaner Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen war, wie in allen anderen Bereichen auch, nur noch telefonisch oder per Chat möglich. Neben der fachlichen Betreuung ist für uns auch die psychische Gesundheit unserer Mitarbeiter ein wichtiges Thema. Um das Miteinander zu fördern wurden deshalb durch die Vorgesetzten im Service-Center monatliche Online-Teammeetings initiiert, in denen insbesondere der ungezwungene Austausch – fernab des Arbeitsalltags – forciert wurde. Die Führungskräfte haben die persönliche Situation des einzelnen Mitarbeiters auch mithilfe von regelmäßigen Telefonaten im Blick gehalten.

R+V Versicherungen: Es fanden wöchentliche Skype-Teammeetings mit gezieltem bilateralen Austausch statt, teilweise auch in Präsenz. Von Mitarbeitern initiierte Whatsapp-Gruppen. Im weiteren Verlauf der Pandemie ab Mitte 2021 tageweise Rückkehr von Teams.

Ingo van Uehm (Geschäftsführer S Markt und Mehrwert): Durch regelmäßige Telefon- bzw. Videokonferenzen. Der Informationsfluss wurde zudem durch feste Jour fixe-Termine sichergestellt. Je nach Arbeitsort erfolgte die Betreuung per Chat, per MS Teams, Telefon oder E-Mail. Es gab zum Beispiel sogenannte. „Blitzgespräche“ bei kurzfristigen Abstimmungen bzw. regelmäßige Online-Teamrunden. Teamleitungen tauschten sich mindestens wöchentlich mit den Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter an den Standorten wurden weiterhin persönlich vor Ort betreut – natürlich unter Beachtung der Pandemiebedingungen.

Bettina Wasner-Woidich (Leitung Kompetenzcenter KundenServiceCenter Teambank): Wichtig für die Umstellung auf „100 Prozent remote“ war insbesondere die Vorbildwirkung seitens der Führungskräfte. So wurden alle Präsenztermine zeitnah auf Online-Meetings umgestellt. Das Digitale wurde das Normale, das Persönliche – im Sinne eines Präsenztermins – kam dabei nie zu kurz. So waren jederzeit persönliche Gespräche vor Ort unter Wahrung der Corona-Auflagen auf Wunsch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglich. Führungskräfte boten Online-Sprechstunden an und auch Mitarbeiter- und Feedbackgespräche fanden über Videotelefonie statt. Den Kontakt und auch den Teamspirit nicht zu verlieren, galt es in dieser Zeit. Deswegen war früh auch die Bitte an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Kameras bei internen Meetings einzuschalten. Auch gemeinsame Events wie das digitale Feierabendbier oder virtuelle Kaffee-Runden wurden bewusst geplant und durchgeführt.

Union Investment: Zur Einführung gab es tägliche Online Meetings mit Kamera innerhalb der gesamten Gruppe. Auch eine intensivere Nutzung der internen Chatfunktion für schnelles Nachfragen und zum Teilen von Informationen haben wir forciert und auch Coachings und Mitarbeitergespräche fanden weiterhin regelmäßig statt (digital anstatt persönlich). Wichtig waren uns auch individuelle „Care“-Kontakte durch Vorgesetzte bei den Teammitgliedern, zum Beispiel mit Hinweisen auf ausreichende Pausen, Erkundigen nach persönlicher Situation, Work-Life-Balance.

Dr. Katja Gerke (verantwortliche Hauptabteilungsleiterin in der Organisationsentwicklung in der Versicherungskammer):Die Rolle von Führungskräften gewinnt erheblich an Bedeutung und fordert von ihnen ein Umdenken und eine neue Ausrichtung von Führung. Hier braucht es zum einen Konzepte, die Orientierung und Struktur bieten, sodass sich die Teams nicht im virtuellen Raum verlieren. Beispielsweise finden tägliche (virtuelle oder hybride) Stehkonvents mit den Mitarbeitern und regelmäßige Feedbackgespräche statt. Zum anderen unterstützen wir mit Führungskräfte- und Team-Workshops, in denen beispielsweise Leitplanken für die Zusammenarbeit oder neue Steuerungsmöglichkeiten für jedes Team gemeinsam erarbeitet werden.

Marcel Posorski (Leiter des Zurich Kunden Centers): Grundsätzlich werden bei Zurich alle Kundenbetreuer und Führungskräfte in der Nutzung der digitalen Tools geschult. In jedem Team gibt es tägliche Stehkonvente, nahezu ausschließlich in digitaler Form, auf Basis eines für das gesamte Unternehmen einheitlichen Whiteboards. Aufgrund eines Kulturwandel-Programms nehmen außerdem auch immer wieder externe Berater an Workshops und Stehkonventen und stellen kontinuierliche Feedbackschleifen sicher. Über aktuelle Entwicklungen informiert die Geschäftsleitung regelmäßig in Videobotschaften. In jeder Abteilung wurden Multiplikatoren etabliert, um Probleme zu kanalisieren und zu adressieren. Zwischen den Führungskräften werden abteilungsintern regelmäßig Best Practices geteilt.

Ich habe zwei kleine Kinder und finde die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten, unheimlich hilfreich. So schaffe ich es,die Betreuung meiner Kinder und meinen Beruf gut miteinander zu vereinen. Ich bin dankbar für das Vertrauen, das damit in mich gesetzt wird.

Statement Runa Hollenberg, Mitarbeiterin Kundenberatung Commerzbank
Devk 08.06.2020-9412.jpg

Maskenpflicht, Abstandsregeln... die DEVK gibt genaue Anweisungen, um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter sicherzustellen.

Statement: Andre Kaiser

„Die hybride Arbeitsweise – zu Hause und auch im Büro arbeiten zu können – ist für mich die Zukunft. Unser Ziel ist es, all unseren Mitarbeitern die Arbeit im Homeoffice zu ermöglichen. Je nach Aufgaben und persönlichem Hintergrund wird die Remote-Arbeit sicherlich unterschiedlich stark genutzt werden.“


Andre Kaiser, Sprecher der Geschäftsführung Commerzbank

Wie verlief der Umstellungsprozess aus Sicht der Angestellten, gab es dazu interne Erhebungen?

Andreas Offermann, (Debeka): Insgesamt verlief der Umstellungsprozess sehr gut, da die Arbeit – aufgrund der papierlosen Abläufe im Service-Center – problemlos vollständig von zuhause durchgeführt werden konnte. Die Führungskräfte haben die Mitarbeiter bei dieser Umstellung begleitet und somit nicht „alleine“ gelassen. Eine Erhebung erfolgte in Form einer unternehmensweiten Umfrage zum technischen Handling.

Ingo van Uehm (S Markt und Mehrwert): Eine zentrale Erhebung gab es nicht. Wir konnten allerdings aus Mitarbeitergesprächen ableiten, dass die Mitarbeiter den Umstellungsprozess als positiv bewerteten, da er unkompliziert und zügig von statten ging. Grundsätzlich wurde das Thema Homeoffice sehr gut angenommen. Den Wegfall des Arbeitsweges und dadurch mehr Work-Life Balance haben auch einige Mitarbeiter als positiv empfunden. Es gab allerdings auch Mitarbeiter, die weiterhin gerne an den Standorten gearbeitet haben, da sie zum Beispiel auch familiären Gründen oder wegen der Wohnsituation bzw. fehlenden technischen Voraussetzungen nicht Remote arbeiten wollten. Mittler-weile hat sich das Thema Homeoffice im Unternehmen etabliert.

R+V Versicherungen: In den ersten Wochen und Monaten war eine große Dankbarkeit erkennbar, dass der Arbeitgeber die Arbeit aus dem Homeoffice ermöglicht hat. Auch herrschte zunächst hohe Bereitschaft, technisch zu improvisieren. Die größten Defizite sind fehlender fachlicher Austausch und fehlender persönlicher Kontakt zu den Kollegen.

Union Investment: Bereits vor der Pandemie bestand eine Betriebsvereinbarung über Mobiles Arbeiten, sodass diese Arbeitsform bereits seit vielen Jahren bei den meisten Mitarbeitern eingeübt war. Innerhalb weniger Tage hatten sich somit alle Mitarbeiter an die neue Situation gewöhnt, die technische Umstellung verlief ohne große Probleme. Klassische „Trainings on the job“ waren sogar besser durchführbar, weil alle Teilnehmer auf den gleichen Bildschirm schauten. Die Work-Life-Balance wurde positiv bewertet, gerade bei den Teilzeitmitarbeiter; ebenso die Aufgabenbewältigung sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen. Für die Mitarbeiter bestand weiterhin Klarheit bezüglich der Aufgaben und Ziele, wie auch eine Befragung der Mitarbeiter von Union Investment im Frühjahr 2021 gezeigt hat.

Bettina Wasner-Woidich (Teambank): Unsere interne Mitarbeiterbefragung bestätigte uns in diesem Change. Insbesondere das Hauptaugenmerk auf die Gesundheit, aber auch der Blick auf alle weiteren Folgefaktoren des Shutdowns, wie beispielsweise der Notwendigkeit noch flexibler in den Arbeitszeiten zu werden, weil vielleicht Kinder oder Angehörige zu betreuen sind, wurde honoriert. Nicht einfach in diesen Zeiten, denn insbesondere der Anspruch, die bestehenden Servicezeiten und das Service-Level zu erfüllen, war hoch. Das entsprechende Verständnis seitens Führungskräfte und aus den Teams, das gemeinsame Commitment, genau jetzt für unsere Kundinnen und Kunden dazu sein, war dazu hilfreich.

Teambank (Mitarbeiter aus dem Dialog Center): Während der Remote-Arbeit finden wöchentliche Team-Austauschtermine durch Online-Meetings statt. Es gab sogar zusätzliche Team-Termine, bei denen es in erster Linie darum ging zu erfragen, wie es den einzelnen Mitarbeitern während des Lockdowns und Remote-Arbeit ging/geht. Mitarbeitergespräche/ Kennenlerngespräche fanden während der Lockdown-Phase virtuell statt. Wann immer es von den Inzidenzzahlen möglich war, hatten wir Mitarbeiter die Wahl zwischen einem persönlichen Treffen oder einem Videotelefonat.

Dr. Katja Gerke (Versicherungskammer): Die Versicherungskammer hat ihre Mitarbeiter zu Beginn des Projekts im Herbst 2020 befragt. 69 Prozent ist vollkommen oder sehr zufrieden mit dem Arbeiten im Homeoffice. 54 Prozent der Führungskräfte und Mitarbeiter geben einen positiven Einfluss von Homeoffice auf die Leistungserbringung an, 41 Prozent halten ihre Leistungserbringung für gleich wie vor dem Corona-Homeoffice. Zudem werden während der Transformation regelmäßige „PulsChecks“ bei den Mitarbeitern durchgeführt. Es geht jeweils um die Einschätzung verschiedener Aspekte: Information, Verständnis, Veränderungsaktivitäten und Arbeitsalltag. Anregungen tragen zur Weiterentwicklung von Smart Working bei.

Marcel Posorski (Zurich): Zum Umstellungsprozess wurde keine interne Erhebung durchgeführt, wir bekamen jedoch ein allgemeines Feedback über eine unternehmensweite Umfrage unter allen Mitarbeitern, aufgeschlüsselt nach Ressorts. Weiteres Feedback bekommt das Führungsteam und die Geschäftsleitung durch direkte Rückmeldung der Multiplikatoren und einer regelmäßigen Prüfung des Feedbacks auf der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu. Die direkte Kommunikation der Belegschaft an Entscheidungsgremien wird durch deren Teilnahme an den Konventen sichergestellt.

Der stressige und lange Anfahrtszeit beziehungsweise der Rückweg entfällt, ich kann flexibel mit meiner Arbeitszeit sein, wenn Not am Mann ist, und kann mich zudem besser konzentrieren.“

Statement Andrea Nurlu, stellvertretende Gruppenleiterin Commerzbank
CCFF_Remote Bild 2.png

54 Prozent der Führungskräfte und Mitarbeiter geben einen positiven Einfluss von Homeoffice auf die Leistungserbringung an, 41 Prozent
halten ihre Leistungserbringung für gleich wie vor dem Corona-Homeoffice, fand die Versicherungskammer bei ihren Mitarbeitern heraus.

Wie hat sich das Thema im vergangenen Jahr weiterentwickelt, gab es zwischenzeitlich Verbesserungen beziehungsweise Optimierungen?

Andreas Offermann, (Debeka): Anfangs konnten nicht alle Kollegen sofort mit neuen (mobilen) Endgeräten ausgestattet werden, mit einer kleinen zeitlichen Verzögerung wurde dies jedoch möglich. Dadurch sind zwischenzeitlich auch Videokonferenzen mit der im Laptop integrierten Kamera durchführbar. Dies erleichtert und verbessert die persönliche Kommunikation. Zudem wurden technische Hürden gemeistert, sodass einige Prozesse reibungsloser ablaufen. Auch die oben genannten Kontaktaufnahmen verlaufen routinierter – Videokonferenzen gehören inzwischen zum Alltag aller Kolleginnen und Kollegen.

S- Ingo van Uehm (S Markt und Mehrwert): Mitarbeiter haben gut gelernt, mit virtuellen Meeting-Räumen und Konferenzen umzugehen. Dadurch konnten auch viele Schulungen online durchgeführt werden. Bei manchen hat sich auch gezeigt, dass sich ihre Arbeitsleistung in der Remote-Arbeit verbessert hat, da im Laufe der Zeit einige Optimierungen umgesetzt wurden, um die Arbeitsplätze bezüglich Lautstärke und Konzentrationsfähigkeit zu verbessen. Mittlerweile gibt es neben der Remote-Arbeit wieder gibt es Präsenztage, um das Teambewusstsein zu stärken.

R+V Versicherungen: Es erfolgte eine komplette Technikumstellung, um volle Arbeitsplatz-Funktionalität vom Büro auch im Homeoffice zu erzielen. Online-Schulungen wurden beschleunigt und mit der Zeit konnten die Bandbreiten erweitert werden, sodass auch Bildübertragung bei Skype-Meetings möglich ist. Mit anhaltender Dauer der Pandemie wurde von den Mitarbeitern auch wieder verstärkter Wunsch nach Rückkehr ins Büro artikuliert.

Bettina Wasner-Woidich (Teambank): Aufgrund der anfänglichen Zurückhaltung bei der Nutzung von Webcams mussten wir uns Zeit lassen. Das war uns wichtig, und rückblickend auch richtig. Es galt das Maß nicht zu strapazieren, nicht alle wollten den Wohnzimmerblick. Umso erfreulicher ist es, dass heute nahezu alle im Team ihre Kameras eingeschaltet haben, digitale und auch analoge Tools halfen dabei. Auch die Art und Weise, wie wir Wissen austauschen, so dass alle und zu jeder Zeit auf dem gleichen Stand sind, beschäftigt uns. Wir lernen unentwegt und diese Reise geht immer weiter. Um sich kurzfristiger und schnell innerhalb der Teams auszutauschen, wurden verschiedene Messenger-Dienste getestet und genutzt, die von der IT-Sicherheit freigegeben wurden.

Union Investment: Die technische Ausstattung (Hard- und Software) wurde zeitnah und kontinuierlich an die neuen Gegebenheiten angepasst. Viele Mitarbeitende haben sich zu Hause einen professionellen Arbeitsplatz eingerichtet, um auch für das zukünftige mobile Arbeiten gut gerüstet zu sein. Der Arbeitgeber hat sich hierbei mit einem Zuschuss beteiligt, etwa für die Anschaffung eines größeren Bildschirms für das Homeoffice. Mitarbeiter sind flexibler, insbesondere bei den Spätdiensten, da Pendelzeiten eingespart werden, zudem sind sie im Laufe der Monate im Umgang mit den entsprechenden Tools und bei der Kameraübertragung deutlich versierter geworden (z.B. Microsoft Teams). Die Volks- und Raiffeisenbanken wurden bei der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs/Sicherstellung des Kundenservice aktiv unterstützt, z.B. durch Videozuschaltung von Kundenbetreuern zu laufenden Beratungsgesprächen in der Bank. MIRO beziehungsweise Conceptboard wurde zur Sicherstellung des konzeptionellen, agilen Arbeitens angeboten. Auf der anderen Seite nahmen die Mitarbeitenden die fehlenden sozialen Kontakte als belastend wahr – beruflich wie privat.

Dr. Katja Gerke (Versicherungskammer): Ein umfangreiches Projekt wurde für Smart Working und den dazugehörigen mobilen Arbeitswelten für den Konzern aufgesetzt. Derzeit lernen die Mitarbeiter deren Grundzüge und die Umsetzung in Workshops kennen, nach der Transformationsphase werden in etwas mehr als einem Jahr alle in der neuen Arbeitswirklichkeit angekommen sein.

Das Projektteam Smart Working hat zahlreiche Tools und Ideen entwickelt, die die Belegschaft begleiten und helfen, die Veränderungen gut zu meistern und nachhaltig umzusetzen. Zum Beispiel enthält das „Smart Working Playbook“ wesentliche Tipps & Tricks, Impulse und Best-Practice-Beispiele. Das Playbook gibt den theoretischen Rahmen. Am Ende kommt es jedoch darauf an, wie jeder einzelne Mitarbeiter und jedes einzelne Team die vielen Anregungen in eigene Lösungen umsetzt.

Die individuelle Entwicklungsreise beginnt jetzt durch Ausprobieren, Erproben, Lernen. Jeder kann aktiv mitgestalten in einem transparenten, agilen, smarten und mobilen Arbeitsumfeld. Das bedeutet auch eine stärkere Flexibilisierung der Arbeitsräume: Homeoffice beziehungsweise mobil arbeiten darf jeder. Desk-Sharing bietet den Mitarbeiter künftig die Möglichkeit, an dem Platz zu sitzen, an dem diese ihre Tätigkeit für diesen Tag am besten durchführen können. Und kollaborative Arbeit wird durch die passenden Räumlichkeiten sehr gut unterstützt. Mit Hilfe einer App können Arbeitsplätze und Projekträume vor Ort flexibel und je nach Einsatz gebucht werden. Alle Arbeitsplätze sind mit modernster Technik ausgestattet: höhenverstellbare, smarte Tische, die zum Aufstehen auffordern, falls man zu lange sitzt, ergonomische Stühle und ein Port für den Laptop sowie Maus, Tastatur und Monitor.

Ein weiteres Beispiel sind Maßnahmen, mit deren Hilfe man die Herausforderungen von mobilem Arbeiten mit der Gesundheit gut zusammenbringen kann. Dazu gehört unter anderem eine Check-up-Analyse, bei der Führungskraft und Mitarbeitende gemeinsam betrachten, wie sich auch nach den Pandemie-Einschränkungen die gute Mischung aus Büro- und Mobilarbeit einstellen kann. Außerdem wurden Kurzvideos rund um Ergonomie und Ressourcen neu aufgelegt.

Marcel Posorski (Zurich): Wir haben ein flexibles Modell etabliert, mit dem – in Abstimmung mit verschiedenen Gremien, u.a. dem Betriebsrat – auf die Entwicklung der Pandemie reagiert werden konnte. Von einem zweidimensionalen Modell (work@home oder freiwillige Arbeit im Büro) wurde auf ein dreistufiges Modell auf Basis verschiedener Einstufungskriterien (Risikogruppe, Anfahrtsweg, Eignung usw.) umgestellt, das flexibel unter Berücksichtigung der Corona-Entwicklung geändert werden konnte. Schrittweise wurden die Whiteboards für Stehkonvente standardisiert. Dies entstand auf Basis der Feedbacks von Führungskräften und Mitarbeitenden. So bleibt ein steter Informationsfluss gewährleistet. Aktuell wird außerdem daran gearbeitet, ein neues Arbeitsmodell, „New Work 2.0“, zu etablieren, das die neuen Arbeitsweisen mit sicheren Möglichkeiten der Anwesenheit kombiniert.

Wir haben für alle unsere Callcenter-Standorte und -Services intensiv geprüft, inwieweit die Arbeit aus dem Homeoffice, möglich, sinnvoll und gesetzlich zugelassen ist. In der Videolegitimation gibt es zum Beispiel zu hohe regulatorische Anforderungen. In den Bereichen, wo es umsetzbar war, haben wir die Kolleginnen und Kollegen schnellstmöglich für die Remote-Arbeit ausgestattet. Nur so konnten wir im Laufe der Pandemie unseren Betrieb nahezu mit den gewohnten und unseren Auftraggebern zugesicherten Erreichbarkeitsquoten fortführen.

Statement: Ingo van Uehm, Geschäftsführer S Markt und Mehrwert

Statement: Dr. Katja Gerke

„Kollaborative, innovative Arbeitsformen und mobiles Arbeiten gehören im Konzern Versicherungskammer schon lange zur Arbeitswirklichkeit, wurden aber in der Vergangenheit eher punktuell genutzt. Wir haben die Chancen, die sich durch Corona ergeben haben, genutzt.“

Dr. Katja Gerke, verantwortliche Hauptabteilungsleiterin in der Organisationsentwicklung in der Versicherungskammer

CFFF_Remote_Bild1.png

Die Versicherungskammer hat ihre Mitarbeiter zu Beginn des Projekts im Herbst 2020 befragt. 69 Prozent sind vollkommen oder sehr zufrieden mit dem Arbeiten im Homeoffice.

Kamen von den Remote-Mitarbeitern Anregungen, Wünsche oder Verbesserungsvorschläge, die dann auch umgesetzt wurden?

Andreas Offermann, (Debeka): Das Arbeiten von zuhause wurde, sowohl im Hinblick auf den Infektionsschutz als auch die zusätzlichen Herausforderungen für Familien mit Kindern, von den Kolleginnen und Kollegen positiv bewertet. Im Rahmen des regelmäßigen Austauschs mit ihren Führungskräften wurden Wünsche und Verbesserungsvorschläge geäußert. Diese bezogen sich auf technische Themen, die an die IT-Ausstattung weitergegeben wurden. Damit konnten die Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessert werden und wir können unsere Mitglieder mit bestmöglichem Service unterstützen. Zum anderen gab es aber auch immer wieder den Wunsch, die sozialen Kontakte zu den Teammitgliedern auf-recht zu erhalten. Hieraus resultierten Maßnahmen wie monatlichen Online-Teammeetings oder eine von den Mitarbeitern privat organisierte Online-Weihnachtsfeier.

Ingo van Uehm, (S Markt und Mehrwert):Zu Beginn der Pandemie wurden die Teamrunden noch telefonisch durchgeführt. Daraufhin gab es den Verbesserungsvorschlag Videokonferenzen als Standard zu etablieren. Das wurde auch umgesetzt.

R+V Versicherungen: Bereits im Sommer 2020 erfolgte eine Mitarbeiter-Befragung zum Thema: Wie stellt ihr euch euren Arbeitsplatz der Zukunft vor. Sie wurden zu ihren Arbeitspräferenzen (Office-Home) befragt. Zudem wurde ein Projekt „New Normal“ aufgesetzt, in dem die Mitarbeiter und der Betriebsrat im Rahmen von drei Designwerkstätten und den Beratungen einer Betriebsvereinbarung an der Entwicklung des Zielbildes beteiligt sind.

Bettina Wasner-Woidich (Teambank): Da alle unsere Mitarbeiter auch fortan hybrid arbeiten werden, gab es immer wieder Themen, die adressiert, beziehungsweise gedacht wurden: Ein großer Wunsch im Dialog Center speziell war die Ausstattung mit schnurlosen Headsets, welche auch Bewegung am Arbeitsplatz leichter machten. Diesen Wunsch konnten wir noch im Jahr 2020 realisieren.

Teambank (Service Mitarbeiter): Aus meiner Erfahrung wird bei Remote-Arbeit weniger Feedback innerhalb des Teams gegeben. Dies kann auch daran liegen, dass sonst beiläufige und spontane Kommunikation, wie etwa an der Kaffeemaschine oder mal über den Schreibtisch hinweg, wegfallen. Ein Verbesserungsvorschlag ist daher Räume für Feedback (etwa virtuelle Kaffeerunden) innerhalb des Teams zu schaffen.

Union Investment: Erarbeitung und Intranet-Veröffentlichung eines „Online-Knigge“ mit Tipps, Tricks und Kniffen für die Zusammenarbeit mit Microsoft Teams – insbesondere auch für den Kameraeinsatz. Der Bereich Konzern-Personal stellte den Führungskräften konkrete Hilfsmittel und Handlungsempfehlungen zur Verfügung. Technische Probleme wie nicht ausreichende Bandbreiten am Anfang des Lockdowns, wurden kontinuierlich von der IT verbessert. Umsetzung von Schulungsangeboten für die bessere Nutzung der Tools (insbesondere Teams und Concept Board/MIRO). Verkürzung der Regelbesprechungszeiten, um kurze Pause zwischen den Sitzungen zu ermöglichen (60-Minuten-Termine nur mit 55 Minuten ansetzen)

Mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter geht in einer Befragung davon aus, dass sie nach der Corona-Pandemie weniger zu Geschäftspartnern reisen werden als vor der Krise (Quelle: Projektumfrage mit mehr als 2.200 Teilnehmern). In derselben Umfrage gaben 87 Prozent der Befragten an, künftig die bestehenden Regelungen zum Mobilen Arbeiten (max. 40% der vertraglichen Arbeitszeit) stärker auszuschöpfen.

Dr. Katja Gerke (Versicherungskammer): In Nutzer-Workshops und im Rahmen von Tiefen-Interviews wurden Bedürfnisse und Wünsche hin-sichtlich der neuen Arbeitsumgebung ermittelt. Ein Umsetzungsbeispiel: Die Erkenntnisse helfen nun, so genannte Working Areas mit zusätzlichen Räumen für Rückzug & Auszeit zu berechnen. So können unsere Flächen den jeweiligen Anforderungen an die Arbeitsorganisation gerecht werden. Wir stellen sichere Technik und Hardware vom Rechner bis zur Webcam für das Remote-Arbeiten bereit. Es ist zudem möglich, seine eigene Hardware in einer technisch sicheren Umgebung zu nutzen (BYOD).

Marcel Posorski (Zurich): Die Anregungen kamen sowohl von Remote- als auch von Onsite-Mitarbeitern. Daher haben wir auch aktiv in Workshops teamspezifische Maßnahmen mit den Mitarbeitern erarbeitet, die auf die Verbesserung der Teamzusammenarbeit (Vision, Identität, Arbeitssteuerung usw.) abzielten. Erstmalig wurden auch Schulungsveranstaltungen in digitaler Form konzipiert. Diese werden auf Basis des Feedbacks der Teilnehmer nun schrittweise verbessert (Dauer, Tests, praktische Übungen etc.).

computer-ga3aa8976a_1920.jpg

© @ Pixabay