Bereits 2002 wies die Gartner Gruppe in einer Benchmarking-Studie auf die Synergieeffekte eines BI-Kompetenzzentrums hin: „Many enterprises that are successful with BI and have reached high ROI have combined the technological, analytical, and business skills in one group, the BI competency center (BICC).“ Der BICC-Leiter entwickelt dabei die BI-Strategie und übernimmt die fachliche und disziplinarische Verantwortung für die übrigen BICC-Mitglieder wie Analytiker, Data-Warehouse-Entwickler oder Reporting-Experten. Durch die Verkürzung der Entscheidungs- und Kommunikationswege gestaltet sich die Entwicklung von BI-Systemen effizienter und unpolitischer als durch verteilte Gruppen.
Der Platz für ein BICC in der Abteilungshierarchie muss individuell geklärt werden – durch die Querschnittsfunktion sind Szenarien unterhalb von IT, Controlling oder parallel zur IT und zu den Fachbereichen denkbar. Was sich in der Theorie einfach und logisch anhört, ist in der praktischen Umsetzung ein längerer Prozess. Häufig hört man Kommentare über die „Unfähigkeit“ der IT, eine simple Anforderung zu verstehen, oder über Fachberater, die keine Ahnung von der technischen Umsetzbarkeit ihrer Anforderungen haben. Eine Corporate bzw. Department Behavior kann sich dabei als hilfreich erweisen, um dieses Spannungsfeld abzubauen.
Fußball als Vorbild
Der Fußball zeigt anschaulich, wie 11 Individuen mit verschiedenen Skills als Mannschaft harmonieren. Niemand erwartet z.B. von einem Verteidiger, dass er viele Tore schießt. Wenn sich aber eine Torchance bietet, muss er versuchen, diese zu nutzen. Auch ein BI-Architekt sollte ein Stück weit die Bedeutung einer „Combined Ratio Quote“ verstehen und der BI-Autor keine Scheu vor SQL besitzen.
Die Stärke eines intakten Teamgefüges mit einigen überragenden Individualisten demonstrierte Borussia Dortmund in der letzten Saison mit dem Gewinn der deutschen Meisterschaft. Der Erfolg ist zurückzuführen auf eine kontinuierliche Entwicklung über mehrere Jahre, gepaart mit einer Vision des Trainers Jürgen Klopp. Einen entsprechenden Zeitrahmen muss man auch einem BICC einräumen, wie die BARC-Studie „BICC 2010“ aufzeigt.
Durch attraktive Lizenzmodelle mancher BI-Hersteller oder das Trendthema Open Source sind entsprechende BI-Systeme auch für Vertriebsgesellschaften und kleine Versicherungsunternehmen umsetzbar. Allerdings bedeutet die Einführung eines BICC hier das Schießen mit Kanonen auf Spatzen.
BICC nicht nur für große Unternehmen
Ein pragmatischer Lösungsansatz ist ein kleines BI-Team, welches die eigenen Ressourcen im Sinne des Unternehmens auch für nicht BI-Themen verantwortlich einteilt. Disziplinarisch leiten kann das Team der IT-Verantwortliche oder kaufmännische Leiter. Der BI-Architekt übernimmt dabei die IT-Aufgaben, wogegen der BI-Autor mehr die fachliche Seite repräsentiert. Die Verteilung der BI-Kompetenz auf mindestens zwei Personen ist empfehlenswert, um Stellvertreterregelungen festzulegen und Kopfmonopole zu verhindern.
In einem Versicherungsunternehmen ist die größte Herausforderung für die Gründung eines BICC häufig die historisch bedingte hohe Diversifikation. BI ist hier im Vergleich zu anderen Industrien auf verschiedenste Bereiche (zum Beispiel IT, Marketing, Vertrieb), Produkte beziehungsweise Sparten und verbundene Unternehmen verteilt. Die einzelnen Stränge mittels einer verbindlichen Strategie zu verbinden, erfordert Nerven, Geduld und eine BI-Vision für das gesamte Unternehmen bzw. den Konzern. Im Zentrum sollte daher zukünftig der Gedanke stehen, dass Informationen nicht Eigentum der IT oder eines Fachbereichs sind, sondern dem Unternehmen gehören.