Trotz des vorhandenen Drucks wird die Optimierung von Querschnittsfunktionen häufig gar nicht oder nicht konsequent durchgesetzt. Der Grund: Querschnittsfunktionen lassen sich aufgrund ihrer Prozessstruktur und der damit verbundenen Mehrwerte nicht so einfach „zählen, messen und wiegen“ wie operative Funktionen. Zudem verhindert in vielen Fällen die komfortable Nähe und „Vernetzung“ zu Entscheidungsträgern die Optimierung der vermeintlich unantastbaren Querschnittsfunktionen. Vielen Unternehmen fehlen zudem die Methoden, Instrumente und Vorgehensweisen für die Optimierung von Querschnittsfunktionen, da die bekannten Methoden für operative Funktionen nicht greifen. Dabei sind Optimierungspotenziale von 20 bis zu 50 Prozent durchaus realistisch und in Projekten auch umsetzbar.
Deshalb hat das auf Banken und Versicherungen spezialisierte Beratungsunternehmen agens Consulting mit X-Bench ein spezifisches Vorgehensmodell mit konkreten Lösungsbausteinen entwickelt, das der schnellen und kostengünstigen Identifizierung von Optimierungspotenzialen bei Querschnittsfunktionen in Versicherungsunternehmen dient.
Im ersten Schritt ermöglicht X-Bench ein effizientes Benchmarking aller (oder ausgewählter) Querschnittsfunktionen und deren quantitativen Vergleich mit anderen Marktteilnehmern. Auf diese Weise kann der Auftraggeber mit geringem internem Aufwand innerhalb kürzester Zeit erkennen, wie sich die untersuchten Bereiche gegenüber dem Branchendurchschnitt sowie den niedrigsten und höchsten Werten darstellen.
Danach erfolgt eine fokussierte Detailanalyse für ausgewählte, besonders relevante Funktionen mit qualitativen (Scoring-)Verfahren auf der Basis eines KEF-Katalogs (KritischeErfolgsFaktoren) in Bezug auf Wertschöpfung, Kundenorientierung, Prozessmanagement und/ oder IT-Unterstützung. Die Analyse bezieht auch die Qualität und Skalierbarkeit der Leistungen aus Kundensicht (Abnehmer der Dienstleistung) mit ein.
X-Bench wurde bereits mehrfach erfolgreich bei unterschiedlichen Versicherungsunternehmen z.B. in Deutschland und Österreich eingesetzt. Für einen der größten österreichischen Versicherer wurde in dessen österreichischer Einheit ein Benchmark zum Beispiel für ausgewählte operative Sach- und Lebenprozesse sowie für die zentralen Querschnittsfunktionen wie Marketing, zentrale Dienste und Personal durchgeführt. Das Ziel: Positionierung der Querschnittsfunktionen gegenüber Wettbewerbern sowie das Aufzeigen von Best Practices und daraus folgend die Ableitung von Handlungsempfehlungen.
Schon nach wenigen Wochen konnten konkrete Ergebnisse erzielt werden und der interne Kapazitätseinsatz des Versicherers rasch auf die lohnendsten Detailanalysen konzentriert werden. Um die Kapazitätsbindung durch die Matrixorganisation und ein sehr breites Aufgabenspektrum aufzulösen, wurde eine Detailanalyse hinsichtlich einer Neu-Orientierung des Marketings in Richtung eines Zielgruppenmarketings sowie die Überprüfung der Aufgaben im Vergleich zu Kundenwahrnehmung und -nutzen durchgeführt.
Das Benchmarking bildete bei dem Versicherer die Basis für die Festlegung weiterer gezielter Detail-Einschätzungen. Es konnte mit einem überschaubaren Aufwand gezeigt werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern steht. Die Bereiche für weitere Analysen und Optimierungsprojekte wurden schnell identifiziert.
Für einen deutschen Kompositversicherer konnte dabei zum Beispiel festgestellt werden, dass in der Personalentwicklung überdurchschnittlich viele Mitarbeiter mit der Konzeption, Vermarktung und Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen beschäftigt waren – gleichzeitig aber der Mehrwert dieser Dienstleistungen nicht überdurchschnittlich wahrgenommen wurde. Dem stand eine unterdurchschnittlich geringe Akzeptanz der Maßnahmen gegenüber. In einem anderen großen deutschen Versicherungsunternehmen zeigte das Benchmarking, dass die Funktion Marketing im Vergleich zum Durchschnitt mit der 3,5-fachen Personalkapazität ausgestattet war.
Auch wenn es jeweils größtenteils erklärbare Ursachen für solche Abweichungen gibt: Die Entscheidung des Personaleinsatzes für bestimmte Unternehmensfunktionen kann nun bewusst und unternehmerisch getroffen werden statt einfach „historisch zu wachsen“ – und dafür benötigt man Transparenz und Vergleichbarkeit zu Mitbewerbern.
Wie die Beispiele zeigen, liefern die im Benchmarking gewonnenen Erkenntnisse über Prozessabläufe und Querschnittsfunktionen konkrete Ansätze für Nutzenpotenziale und deren Vor-Quantifizierung für das Management sowie eine gleichzeitige Abschätzung der Handlungsfelder. In den vorliegenden Fällen lauteten wesentliche Handlungsempfehlungen aus Benchmarking und Potenzialanalyse im Bereich Personal beispielsweise, die Personalentwicklung auf die Koordination zwischen externen Anbietern zu konzentrieren sowie das Nutzencontrolling von angebotenen und durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen zu verstärken.
Das Benchmarking kann der Zielsetzung und dem Vorgehensmodell entsprechend aber nicht als alleiniges „Allheilmittel“ eingesetzt werden – vielmehr müssen in der Detailanalyse die Ergebnisse des Benchmarkings mit der Strategie und dem Geschäftsmodell des Unternehmens abgeglichen werden. So lassen sich nicht nur Kosten sparen, sondern auch strategische Ziele verwirklichen. Dementsprechend übernimmt das Benchmarking im Fall des österreichischen Versicherungsunternehmens eine Orientierungsfunktion, um aufbauend auf X-Bench neben Kosteneinsparungen auch strategische Verbesserungen durch bewusstere Fokussierung der Querschnittsfunktionen zu erreichen.