Viele der großen VU können auf eine Reihe von Übernahmen oder Fusionen zurückblicken. Diese Tatsache sowie die fortschreitenden technischen Weiterentwicklungen führen bei den meisten VU dazu, Geschäftsvorfälle in zwei oder mehr Bestandsverwaltungssystemen durchzuführen. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter vormals unterschiedlicher Gesellschaften nun unter einem Dach die Kunden betreuen. Folge daraus ist häufig, dass gleiche Geschäftsprozesse von Mitarbeitern unterschiedlich bearbeitet werden. Die so zustande kommenden unterschiedliche Durchlaufzeiten und Servicequalitäten führen zur Verwässerung der (Stück-)Kosten- und Servicequotenberechnungen und erschweren damit eine effiziente Personalplanung.
Beim Outsourcing selektiver Geschäftsprozesse bietet sich nun die Chance, diese Prozesse zu harmonisieren. Dabei werden Grundsätze der Sachbearbeitung in Einklang gebracht und verabschiedet, Prozesse vereinheitlicht sowie Schnittstellen standardisiert.
Doch die Harmonisierung der Prozesse bietet mehr Möglichkeiten. So können Prozesse entschlackt, das heißt vermeintlich unnötige Arbeitsschritte eliminiert werden, um so Prozesse zu verschlanken. Durch die Auslagerung der Prozesse ist garantiert, dass die Prozessoptimierung sofort umgesetzt wird. Denn eines ist klar: Das angestrebte Outsourcing bietet die seltene Möglichkeit, neuen Mitarbeitern, die völlig unvoreingenommen und frei von jeglichen kulturellen oder historischen Belastungen und Bedenken sind, effizientere und schlankere Geschäftsprozesse zu vermitteln. Ergebnis sind optimale Prozesse, die von den Sachbearbeitern genau so durchgeführt und auch nicht hinterfragt werden. So freigewordene Kapazitäten können in andere gewinnbringendere Maßnahmen investiert werden, wie zum Beispiel die Implementierung oder Ausweitung eines Bestandserhaltungsprozesses.
Endlich quantitative und qualitative Kennzahlen
Auch für ausgelagerte Geschäftsprozesse verbleibt die fachliche Verantwortung der Prozesse weiterhin in den eigenen Fachabteilungen des VU. Häufig werden sich die Fachbereiche erst mit der Auslagerung der Geschäftsprozesse dieser Verantwortung bewusst, womit der Anspruch an entsprechende Kennzahlen und Reportings als Überwachungsinstrumente steigt oder erst geweckt wird.
Das Ergebnis verblüfft. Mit dem Outsourcing können plötzlich Mengen und Qualitäten gemessen werden, was vorher praktisch undenkbar war. Selbst organisatorische Maßnahmen stellen dabei kein Hindernis dar.
Die Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger Steuerungsgrößen ist eines der Hauptnutzenkriterien des Outsourcings. Einzige Herausforderung ist hier, der Gefahr der Generierung von Datenfriedhöfen zu begegnen. Durch die Nutzung der Auswertungsmöglichkeiten der ACD-Technologie und moderner Workflowsysteme sowie den Einsatz weiterer technischer Hilfsmittel (zum Beispiel CRM-Systeme), lässt sich schnell eine Reihe von Kennzahlen und Messgrößen ermitteln. Doch hier lauert auch eine unterschätzte Gefahr. Die Unternehmen tendieren dazu, eine Unmenge an Auswertungen, Zahlen und Größen zu ermitteln, die letztendlich nur wenig Aussagekraft für die eigentlich notwendige Überprüfung der Prozesse und deren Qualität haben. Beim Reportingdesign gilt daher die Regel „weniger ist mehr“. Oft reichen nur wenige Kennzahlen und Messgrößen aus, um schnell und einfach eine Aussage zur Erreichbarkeit und Effizienz zu treffen. Anstelle von regelrechten Zahlenschlachten bleibt bei einem gut durchdachten Reporting die Datenaufbereitung und -darstellung sowie der Pflegeaufwand des Datenmaterials gering.
Mit der Zeit lassen sich durch das mit Hilfe des Reportings angesammelte Datenmaterial sehr gute Aussagen über die zu bearbeitenden Volumina treffen. Dabei werden saisonale aber auch wochentags- oder gar tageszeitabhängige Schwankungen sichtbar, die für eine zielgerechte und effiziente Personalplanung wichtig sind.
Die im Reportingdesign definierten Kenn- und Messgrößen sind dann auch Grundlage für die in den Service-Level-Vereinbarungen festgelegten Qualitätskenngrößen. Aber auch für das Schnittstellenmanagement ist das Reportingdesign für die Überprüfung der Prozess- und Qualitätsziele von großer Bedeutung.
Die zentrale Frage ist natürlich, ob es möglich ist, Mitarbeiter für das Outsourcing zu finden, die die Sachbearbeitung auch nachhaltig mit der eben nötigten Qualität durchführen. Gerade brachenfremde Mitarbeiter sind gut geeignet, da sie völlig wertfrei und unvoreingenommen die Prozesse erlernen. Bedenken hinsichtlich Auffassungsgabe und Qualität des Personals, sind meist unbegründet. Erfolgskriterien bilden hier ein professionelles Recruiting des Dienstleisters sowie eine intensive Qualifizierung der neuen Mitarbeiter und zielgerichtete Einarbeitung am Arbeitsplatz.
Im Ergebnis konnte so den Mitarbeitern in einem von FSP begleiteten Projekt im Schriftgut 20 und in der Telefonie 15 Geschäftsprozesse nachhaltig vermittelt werden. Wobei jeder Mitarbeiter die zu bearbeitenden Geschäftsvorfälle in drei Verwaltungssystemen beherrschte! Die Quote der abschließenden Bearbeitung lag bereits bei Produktionsbeginn bei 65 Prozent, teilweise sogar darüber. Die telefonische Erreichbarkeit liegt seit Einführung in der ausgelagerten Kundentelefonie mindestens bei 80 Prozent. Vor Einführung lagen die Messungen in der Telefonie bei einer Quote von 55 Prozent. Wobei diese Werte auf Basis von mystery calls ermittelt wurden, da aufgrund fehlender Technologie keine auswertbaren Kenngrößen ermittelt werden konnten. Mit Umstellung auf ACD-Technologie sind entsprechend gesicherte Auswertungen möglich.
Sollte aufgrund derartiger Steigerungen der Servicequoten nun der Verdacht aufkommen, dass dadurch doch zwangsläufig Einbußen in der Bearbeitungsqualität hinzunehmen sind, kann dies klar verneint werden. Regelmäßig durchgeführte Kundenzufriedenheitsumfragen bescheinigen auch nach über einem Jahr seit Einführung eine gute bis sehr gute Zufriedenheit in Kompetenz und Schnelligkeit.
Dieser nachhaltige Erfolg lässt sich auf die Einführung eines einfachen, standardisierten Schulungskonzepts zurückführen, welches durch die verantwortlichen Fachbereiche erstellt und an den Dienstleister übergeben wurde.
Outsourcing von Geschäftsprozessen bietet viele Chancen, die im laufenden Betrieb so nicht realisiert werden können. Nur wer die sich durch das Outsourcing neu bietenden Möglichkeiten gut durchdacht nutzt und konsequent wahrnimmt, wird das Ziel der Kostensenkung nicht nur allein durch eine niedrigere Lohnstruktur des Dienstleisters erreichen. Durch die Einführung optimierter Prozessabläufe kann sowohl die Kostenstruktur als auch die Servicequalität verbessert werden. Ein gut durchdachtes Reporting, ein einfaches, standardisiertes Schulungskonzept sowie ein gut funktionierendes Schnittstellenmanagement führen das Outsourcing dann auch langfristig zum Erfolg.