Seit mehreren Jahren wird von Customer-Relationship-Management (CRM) gesprochen und geschrieben. Jedoch existieren bisher nur wenige Erfolgsgeschichten zu diesem Thema, welche deutliche und somit messbare Ertragssteigerungen nachweisen können. Dies hängt vor allem davon ab, dass die Definition und die Zielverfolgung nicht konsequent und nachhaltig genug verfolgt wurde. Ein erfolgreiches Cross- und Upselling muss systematisch betrieben werden, nur so kann das brachliegende Potential von Ergänzungs-verkäufen bei bestehenden Kundenbeziehungen erfolgreich ausgenützt werden.
Das kausale Fehlen eines nachhaltigen Cross-Selling-Ansatzes basiert sicherlich auf dem Mangel an relevanten Kundendaten, welche für eine seriöse Zuordnungsdefinition benötigt würden. Zusätzlich besteht meist ein Methodik-Defizit, um aus den zur Verfügung stehenden Informationen geeignete kundenorientierte Verhaltensweisen für die direkte Umsetzung durch den Vertriebsmitarbeiter ableiten zu können.
Analyse der bestehenden Kundendatenqualität
Einen ersten Schritt stellt die Analyse der bestehenden Kundendaten im Unternehmen dar. Entscheidend für den Erfolg von Cross-Selling-Anstrengungen sind dabei die Datenquantität (Welche Daten liegen vor?) und die Datenqualität (Wie vollständig, richtig und wie aktuell sind die verfügbaren Daten?). Grundsätzlich gilt es aber nicht, jeden noch so detaillierten Aspekt des Kundenverhaltens zu erfassen und mehrfach zu überprüfen, sondern pragmatisch zu verifizieren, welche Daten vorhanden sind und welche Informationen daraus abgeleitet werden können. Grundsätzlich sind solche Informationen von Bedeutung, die Antworten auf drei Fragen geben:
◆ Welche Informationen sprechen dafür, dass Kunden das Potential für einen Mehrverkauf haben?
◆Welche Informationen geben Auskunft über die heutige Attraktivität eines Kunden für unser Unternehmen?
◆Welche Informationen könnten darauf hinweisen, dass ein Kunde unseres Unternehmens „absprunggefährdet“ ist?
Bringt man diese drei Arten von Informationen zusammen in ein Kundenportfolio, ist der Vertrieb in der Lage, einen der wichtigsten Grundsätze im CRM zu befolgen: Treat different customers differently!
Zusammenstellung des Kundenportfolios
Das Kundenportfolio ist ein Hilfsmittel, um die bestehenden Kunden eines Unternehmens pragmatisch so zu segmentieren, dass einfachste Handlungsanweisungen für das Cross- und Upselling, die Kundenbindung und auch die eventuelle Trennung („Sanierung“) von nicht profitablen Kunden, definiert werden können.
Das Kundenportfolio ist eine dreidimensionale Zusammenstellung. Jede dieser Dimensionen – „momentane Attraktivität“, „Wechselwahrscheinlichkeit“ und „Potential des Kunden“ – setzt sich jeweils aus verschiedenen einzelnen Kundeninformationen zusammen. So stellt sich beispielsweise die Dimension „momentane Attraktivität“ als die Summe aus den gewichteten Merkmalen „Anzahl der einzeln abgeschlossenen Verträge“, „Prämienvolumen/Vertrag“ und „Nettoschadenquote/Vertrag“ dar.
Der Vertriebsmitarbeiter kann die Dimensionen im Gesamtportfolio nicht überblicken. Er braucht vielmehr konkrete Empfehlungen für seine einzelnen Kunden. Für ihn ist wichtig, welche Kunden er mit welchen Verhaltensweisen angehen soll, beziehungsweise angehen muss. So muss ein Kunde mit einer sehr geringen Attraktivität für das Unternehmen sicher anders behandelt werden als ein Kunde, der ein hohes Mehrverkaufspotential aufweist. Aus dem gesamten Kundenportfolio werden nun Gruppen extrahiert, die ein hohes Potential aufweisen und bei denen es wahrscheinlich ist, dass sie für ein Cross-Selling empfänglich wären. Dabei gelten einfache Regeln für die einzelnen Kundengruppen:
◆Cross-Selling ist die beste Kundenbindung.
◆Wenig attraktive Kunden müssen entweder attraktiver gemacht werden oder man muss sich von ihnen trennen.
◆ Wertvolle Kunden müssen langfristig an das Unternehmen gebunden werden.
Ergebnis eines solchen Segmentierungsprozesses sind in der Regel einige wenige Gruppen aus dem Portfolio, für die man konkrete Anweisungen/Empfehlungen für den Vertrieb formulieren kann. Diese können im einfachsten Fall beispielsweise mit einer Verkaufsampel grafisch dargestellt werden. So kann ein Vertriebsmitarbeiter im Innen- oder Außendienst einfach und schnell erkennen, welche Maßnahmen und Möglichkeiten im Kontakt mit einem bestimmten Kunden angebracht sind.
Lernprozess für den Vertrieb
Die Arbeit mit den Ergebnissen eines Kundenratings mittels Portfoliotechnik stellt für Vertriebsmitarbeiter in der Regel eine gewaltige Veränderung dar. Um diese neue Arbeits- und Vorgehensweise umzusetzen, muss mit einem vertriebsspezifischen Management der Veränderung die Nachhaltigkeit eingefordert werden. Es muss durch verschiedene Maßnahmen sichergestellt werden, dass Vertriebsmitarbeiter auch verinnerlichen, was hinter den einzelnen „Ampelinformationen“ zu verstehen ist.
Die O+I Consulting AG, seit Jahren spezialisiert auf die Erarbeitung von unternehmensweiten Kundenratings, hat mit ihrer Analysemethodik ein Vorgehen definiert, welches eine effiziente Erkennung, Festlegung und Umsetzung des optimalen Kundenratings für jedes Unternehmen ermöglicht. Zusammen mit der IT-technischen Unterstützung der SBI Software Beratungs-Institut AG können nicht nur die einzelnen Portfolios selektiert und dargestellt werden, sondern optimal ergänzend durch die vertriebsunterstützenden Anwendungsbausteine des Produktes 3C Customer Consulting Center dem Vertriebsmitarbeiter weitergehende wichtige Unterstützungsfunktionen für die direkte Umsetzung zur Verfügung gestellt werden.
Autoren: Roland Meier, CEO, Chairman SBI Software Beratungs-Institut AG, Reinach/Basel und Jürgen Wenger, Vorstand O+I Consulting AG Deutschland, Frankfurt.
www.sbi.ch
www.oi-consulting.de