In Zeiten von gesättigten Märkten, Prämienerosion und preisgetriebenen Kundenentscheidungen stehen Versicherungsunternehmen vor der permanenten Herausforderung, die Kosten zu senken und gleichzeitig ihre Position gegenüber den Wettbewerbern zu verbessern.
Von den Maßnahmen werden schnelle Erfolge erwartet, so dass für aufwändige Analysen und Konzepte keine Zeit bleibt. Vor diesem Hintergrund fokussieren sich die meisten Unternehmen auf eine der zwei üblichen Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft oder Differenzierung durch Qualitätsvorteile. Die Konsequenz ist eine Abfolge von „entweder oder“ zwischen reiner Kostensenkung oder kurzfristigen Qualitätsoffensiven. Der nachhaltige Erfolg bleibt dadurch oftmals auf der Strecke. So beachten Kostensenkungsprojekte den Faktor „Kunde“ nicht ausreichend – aufgrund einseitiger Ausrichtung werden bestehende Wettbewerbsvorteile aufgegeben. Auf der anderen Seite vernachlässigen Qualitätsoffensiven häufig die internen Kosten und das Kosten-Nutzen-Verhältnis für den Kunden. Doch auch Projekte, die Kosten, Qualität und Kunden für die potenzielle Verbesserung der Wettbewerbsposition berücksichtigen, entfalten selten ihr maximales Potenzial, da über die Zusammenhänge von Kostentreibern, Servicequalität und internen Prozessen nur ungenaue Daten vorliegen. Die tatsächlich realisierbaren Potenziale sind nicht oder nur ungenau ermittelbar, und aufgesetzte Maßnahmen erzielen nur Teilerfolge.
„Entweder Oder“ überwinden
Signifikante Verbesserungen sind kurzfristig möglich und zudem langfristig bei gesenkten Kosten und erhöhter Servicequalität haltbar, wenn vier wesentliche Faktoren zusammen berücksichtigt werden:
1. Kurzfristiger Aufbau einer verlässlichen Datenbasis unter Einbindung der Mitarbeiter
Die Datenbasis muss valide sein, aber für umfangreiche Analysen besteht keine Zeit. Daher darf man nicht in die Ferne schweifen, wenn das Gute in Form von Buchhaltungsdaten, Prozessdokumentationen, Produkt- und Serviceinformationen doch meist nahe liegt. Besonders Buchhaltungsdaten sind dabei immer verfügbar und bilden zusammen mit der vorhandenen Organisationsstruktur einen sehr guten Ausgangspunkt. Die Verknüpfung und weitere Detaillierung sowie die Abstimmung dieser Daten ermöglicht den kurzfristigen Aufbau einer verlässlichen Datenbasis, reduziert den Erhebungsaufwand und dadurch auch die Störung des Tagesgeschäftes. Gleichzeitig erhöht sich durch den Wiedererkennungswert die Akzeptanz.
Ergänzende Interviews in der Organisation sollten diese Daten verifizieren und um tatsächliche Aktivitäten und Mengen ergänzen. Die Einbindung der Mitarbeiter steigert nicht nur die spätere Unterstützung der Ergebnisse. Die Kombination von Top-down, und Bottom-up-Interviews ermöglicht die Betrachtung aus verschiedenen Perspektiven, stellt unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität heraus und fasst diese zu einem einzigen übergreifenden Istbild zusammen. Weiterhin ergeben die Interviews bereits erste, einfach umzusetzende Verbesserungsmaßnahmen.
2. Integrierte Betrachtung von Produkten, Prozessen und Kosten
Die Abbildung mehrerer Kostendimensionen in einem Gesamtmodell schafft die erforderliche Detaillierung für eine zielführende Analyse der Kosten- und Qualitätstreiber. Durch die Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Wirkungen zwischen Prozessen und Produkten sowie der Kosten können individuelle Prozessschritte und Produkte analysiert und die für den Kunden sichtbare Servicequalität kann abgeleitet werden.
Durch die Aggregierung der Dimensionselemente zu verschiedenen Ebenen ist in der Analyse ein Drill-Down in die einzelnen Daten möglich. Ergebnis sind detailliertes Verständnis und Vergleiche von Prozesskosten verschiedener Produkte zwischen vergleichbaren Organisationseinheiten oder Standorten oder von für den Kunden wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozessschritten. Oft werden signifikante Abweichungen zwischen bisher in der Organisation gefühlten und tatsächlich vorhandenen Verteilungen der Kosten auf Produkte, Prozesse und Organisationseinheiten erkannt. Abgeleitete Verbesserungsmaßnahmen sind durch die solide Datenbasis und transparente Analyse einfacher durchsetzbar als reine Top-down-Aktivitäten.
3. Realisierung in kleinen Projekten mit Fokus auf den Kunden
Die Erfahrung zeigt, dass große und radikale Veränderungsprojekte erheblich mehr Zeit benötigen und die Zielsetzungen langfristig schnell wieder verwässert werden. Daher sollten identifizierte Verbesserungsmaßnahmen in kleinen beherrschbaren Projekten parallel angegangen werden. Die einfachere Umsetzung erzielt frühzeitig Erfolge, steigert die Akzeptanz und schafft den Freiraum, die Datenbasis gegebenenfalls weiter zu verbessern.
Jedes der aufgesetzten Projekte sollte sich dabei innerhalb weniger Monate amortisieren, wodurch bereits im Jahr der Umsetzung Erfolge sichtbar werden. Alle aufgesetzten Projekte sind am Mehrwert für den Kunden auszurichten – sei es durch verbesserte Kostenbasis oder durch verbesserte Servicequalität.
4. Toolunterstützung für die Analyse
Die geschaffene Transparenz durch die Tool-Unterstützung ermöglicht einen gezielten Drill-down auf einzelne Prozessschritte oder Produkte mit den zugehörigen validierten Kosten. Diese vielfältigen Blickwinkel generieren Erkenntnisse und ermöglichen so die Identifizierung weiterer Verbesserungsmöglichkeiten. Zudem unterstützt die IT die Dokumentation der Projekterkenntnisse – dies erleichtert das spätere Nachhalten der Umsetzung sowie die Abbildung der erreichten und noch nicht realisierten Potenziale.
PA Consulting Group verwendet diese vier Grundpfeiler insbesondere in Projekten zur Optimierung von hochvolumigen und personalintensiven Prozessen. Durch konsequentes Realisieren von Kostensenkungspotenzialen weisen diese Projekte einen ROI von unter einem Jahr aus, die Ergebnisse liegen selbst bei bereits zuvor mit klassischen Ansätzen optimierten Einheiten noch im zusätzlichen zweistelligen Prozentbereich. Ergebnis sind gesenkte Kosten und eine für den Kunden spürbare Erhöhung der Servicequalität – ein wirklicher Doppelsieg.